Il Consiglio di Amministrazione della Banca Monte dei Paschi di Siena ha approvato ieri in tarda serata, sotto la Presidenza di Patrizia Grieco, il nuovo Piano Industriale 2022–2026: “A Clear and Simple Commercial Bank” (il “Piano Industriale” o il “Piano”).
Con questo Piano, BMPS intende rafforzare il proprio ruolo di banca commerciale con un posizionamento “chiaro e semplice”. Il Piano, orientato alla creazione di valore per gli stakeholder di BMPS, si pone come principale obiettivo il raggiungimento di un livello di profittabilità sostenibile con un bilancio solido, una struttura operativa ottimizzata e la piattaforma digitale best in class Widiba, facendo leva sulla forza dello storico franchise commerciale, sul talento delle Persone del Gruppo e un impegno ESG trasversale a tutte le attività della Banca.
“Oggi si apre un nuovo capitolo per la nostra Banca, che ritornerà su una traiettoria di sviluppo e riconquisterà un solido livello di capitale, mantenendo la propria autentica identità e raccogliendo gli insegnamenti della sua lunga storia. Il nuovo Piano si fonda su un modello di sviluppo sostenibile per accompagnare la crescita delle diverse realtà locali nei territori in cui operiamo. Ringrazio le strutture della Banca che non hanno mai fatto mancare il loro prezioso supporto anche nei momenti di maggiore complessità”, ha commentato Patrizia Grieco, Presidente di Banca Monte dei Paschi di Siena.
“Il Piano Industriale 2022-2026 permette a Banca Monte dei Paschi di Siena di ripartire dalle proprie radici, dalla forza del brand, dal talento delle persone e dalla propria vocazione di banca commerciale. Lavoreremo al rilancio dell’attività per servire le famiglie e le Imprese attraverso un consolidato network territoriale e le competenze digitali di Widiba, una risorsa con un grande potenziale che ci posiziona tra i principali operatori per livello di innovazione e digitalizzazione nel sistema bancario del Paese. Con l’impegno delle Colleghe e dei Colleghi metteremo la Banca nelle condizioni migliori per esprimere quel valore che è rimasto per troppo tempo silente a causa delle legacy del passato. Di riflesso, potremo diventare più attraenti per gli investitori”, ha dichiarato Luigi Lovaglio, Amministratore Delegato di Banca Monte dei Paschi di Siena.
“La semplificazione dell’assetto societario del Gruppo è un primo importante tassello funzionale al raggiungimento degli obiettivi del Piano, per snellire e velocizzare i processi con un’organizzazione più semplice e agile e una condivisione all’interno della Banca di tutte le competenze che metteremo al servizio della clientela, a cui saremo sempre più vicini”.
La nuova strategia del Gruppo si sviluppa sui seguenti pilastri:
- Modello di business con redditività sostenibile: ottimizzazione della struttura organizzativa al fine di rendere l’operatività della Banca agile ed efficiente, affiancata dal rilancio della piattaforma commerciale. L’obiettivo è rafforzare il ruolo di BMPS quale punto di riferimento nei territori di appartenenza, attraverso un’offerta di prodotto focalizzata sulle famiglie e le Imprese e il supporto di importanti interventi per la digitalizzazione, garantendo così una solida generazione di ricavi.
- Bilancio solido e resiliente: rafforzamento significativo della posizione di capitale della Banca a seguito del completamento dell’aumento di capitale di Euro 2,5 miliardi atteso entro fine 2022, accompagnato dall’implementazione di una strategia di funding sostenibile e dal miglioramento del profilo di rischio in virtù delle politiche adottate in materia di credito.
- Gestione delle legacy della Banca: approccio basato su elementi fattuali e l’esperienza maturata nella gestione dei rischi legali straordinari.
La realizzazione del Piano Industriale si basa sul completamento dell’aumento di capitale di Euro 2,5 mld da sottoporre all’approvazione di un’Assemblea Straordinaria degli Azionisti prevista entro la fine di settembre 2022.
A supportare l’implementazione del Piano saranno tre nuove Direzioni Commerciali: Retail, Imprese e Private, Large Corporate & Investment Banking. Sono previste inoltre la costituzione di una struttura di Cost Governance per garantire un efficace governo della spesa, e due dedicati presidi, uno dei clienti Premium a sviluppo del wealth management e uno per il consumer finance, per supportare il percorso di sviluppo dei ricavi commerciali. Tale riorganizzazione, finalizzata anche ad un’accelerazione dei processi decisionali, farà leva sui talenti interni della Banca attraverso una ripartizione chiara degli obiettivi ed una responsabilizzazione sul raggiungimento degli stessi. Il team manageriale supporterà l’Amministratore Delegato nelle azioni chiave da perseguire, condividendo una cultura aziendale che mette al centro il cliente.
Infine, si segnala che il Piano Industriale della Banca si fonda sul sostegno preventivamente manifestato dal Ministero dell’Economia e delle Finanze, azionista di controllo, nel rispetto delle norme nazionali ed europee, a sostenere le iniziative sul capitale che la Banca assumerà per il rafforzamento patrimoniale nel quadro del Piano, per la quota di propria competenza, a condizioni di mercato e in conformità con le prescrizioni che dovessero essere stabilite dalle Autorità di vigilanza e di controllo.
Segnatamente, gli obiettivi e i fondamentali del Piano tengono conto della revisione degli Impegni tra la Repubblica Italiana e la Commissione Europea relativi alla Banca, attesa prossimamente secondo quanto riferito dal MEF.
I principali Pilastri del Piano Industriale 2022-2026
Come evidenziato in precedenza, il Piano si articola attorno a tre pilastri cardine:
1. Modello di business con redditività sostenibile
2. Bilancio solido e resiliente
3. Gestione delle legacy della Banca
1. Modello di Business con Redditività Sostenibile
Per la Banca sono previste nel Piano Industriale importanti iniziative finalizzate al raggiungimento di un modello di business caratterizzato da redditività sostenibile, grazie ad una ottimizzazione della struttura organizzativa al fine di rendere l’operatività della Banca agile ed efficiente, affiancata dal rilancio della piattaforma commerciale, volto a rafforzare il ruolo di BMPS quale punto di riferimento nel territorio di appartenenza, attraverso un modello di business e una offerta di prodotto focalizzati su famiglie e imprese. La spinta sulla digitalizzazione è abilitata da un piano focalizzato sui progetti chiave per sostenere i motori di riequilibrio dei ricavi, con l’obiettivo di garantirne un completamento efficace e tempestivo, in modo da ottenere risultati tangibili in arco di Piano.
In particolare, sono previste le seguenti azioni chiave:
- Semplificazione della struttura del Gruppo attraverso le fusioni per incorporazione in BMPS di società controllate (MPS Capital Services, MPS Leasing & Factoring e MPS Consorzio Operativo) per innescare e abilitare la razionalizzazione societaria e di modello operativo. Le fusioni produrranno significative sinergie in termini di costi e ricavi incrementali.
- Disciplinato e rigoroso controllo dei costi amministrativi tramite l’ottimizzazione delle esigenze attraverso la centralizzazione dei vari centri di costo in un’unica unità, rinegoziazione dei contratti in essere e rivisitazione dei processi e delle policy di costo secondo una logica “zero-based“.
- Si prevede inoltre che la trasformazione del modello di business del Gruppo comporti un piano di uscite volontarie mediante il Fondo di Solidarietà che interesserà circa 4.000 risorse, con un risparmio dei costi pari a Euro 270 milioni su base annua a partire dal 2023, a fronte di costi di ristrutturazione pari a circa Euro 0,8 miliardi. Si prevede inoltre una riallocazione di risorse nell’attività commerciale e nei servizi alla clientela.
- Ottimizzazione della rete distributiva: riduzione di 150 filiali (di cui 100 entro il 2024), che porterà il numero totale a circa 1.218. Tale ridimensionamento sarà abilitato da (i) logiche commerciali (come chiusura di sportelli non performanti o sovrapposti, ossia a bassa distanza da altra filiale); (ii) estensione modelli «lean» di filiale grazie all’introduzione di tecnologia self (es. ATM evoluti) e (iii) evoluzione delle preferenze dei clienti verso canali digitali e la conseguente riduzione dell’attività della filiale. Sono previste specifiche iniziative di customer care a presidio della salvaguardia della base clienti.
- La Banca implementerà, inter alia, le seguenti azioni previste nel Piano:
- Potenziamento dell’offerta di prodotti di finanziamento per le famiglie (household financing), in particolare per quanto riguarda il credito al consumo e mutui. A supporto di tali obiettivi, sono state previste azioni specifiche, quali il rafforzamento della conoscenza della propria clientela con l’introduzione di nuovi strumenti di CRM avanzato, maggiori livelli di attività nel credito al consumo in particolare sui clienti del Gruppo. Il raggiungimento del pieno potenziale sul credito al consumo è strettamente collegato al recentissimo lancio della nuova fabbrica prodotto interna che permette di affiancare alla tradizionale distribuzione di prodotti di terzi anche un’offerta di “prodotti in-house”.
- o raggiungere il pieno potenziale commerciale nel wealth management attraverso la consolidata partnership con Anima e la nuova piattaforma di advisory per supportare al meglio i clienti della Banca con un’offerta prodotti completa e perfettamente rispondente ai bisogni e al profilo di rischio dei clienti;
- continuare il percorso di successo nel bancassurance, sviluppato in partnership con AXA, sia in ambito Protezione che Risparmio. Con particolare riferimento al business della Protezione, il Piano proietta risultati sfidanti che potranno essere raggiunti grazie ad un lavoro congiunto con il partner per l’upgrade della gamma prodotti e per l’innovazione del modello di interazione gestore/cliente, con customer experience multicanale;
- valorizzare appieno Widiba, challenger bank del Gruppo, per la quale sono previsti importanti investimenti per oltre Euro 30 milioni per portare a scala il suo modello di business, sempre più orientato alla consulenza finanziaria.
Infine, il rafforzamento della strategia digitale tramite un ulteriore potenziamento dei prodotti e dell’offerta internet e Mobile banking, nonché degli strumenti automatici a supporto della transazionalità (ad esempio, ATM evoluti).
Ai fini del rilancio della piattaforma commerciale saranno sostenuti investimenti addizionali a supporto della crescita per un importo di circa Euro 500 milioni nell’arco di Piano. Tali investimenti saranno finalizzati all’esecuzione delle iniziative di Piano, con particolare riferimento all’offerta digitale multicanale, al piano di sviluppo della clientela attraverso strumenti di CRM e data analytics, all’area del wealth management e del consumer finance, all’industrializzazione della piattaforma creditizia performing e non performing.
Le iniziative sono supportate dall’evoluzione delle piattaforme interne di gestione documentale e data governance e da significative evoluzioni nella piattaforma tecnologica.
Widiba è oggetto di iniziative ad hoc finalizzate all’evoluzione della sua piattaforma in termini di digitalizzazione della user experience, di sviluppo dell’offerta digitale, di evoluzione degli strumenti di robo-advisory e di sviluppo della data intelligence. Widiba avrà un suo percorso dedicato di crescita facendo leva sulle sue specificità e sull’eccellenza tecnologica.
Il Piano definisce infine l’indirizzo strategico del Gruppo in ambito ESG con l’obiettivo di contribuire positivamente allo sviluppo attraverso l’integrazione dei principi di sostenibilità all’interno della strategia aziendale.
Il Piano consentirà al Gruppo di rafforzare il suo percorso verso un modello di sviluppo sostenibile, iniziato già da alcuni anni anche con l’adesione alle iniziative internazionali della Net Zero Banking Alliance e dei Principles for Responsible Banking, e raggiungere un posizionamento distintivo sul mercato nella gestione delle tematiche ESG supportando i propri clienti nel percorso di transizione green e contribuendo alla creazione di una società più sostenibile, equa ed inclusiva.
Nel Piano vengono fissati azioni e obiettivi concreti su tutti i pilastri di sostenibilità e secondo le direttrici della Dimensione Interna e Esterna. In particolare:
- contribuire all’ambiente mediante la riduzione progressiva delle emissioni dirette (-60% vs 2017 – scope 1)
- proseguire nel programma di Diversity&Inclusion con l’obiettivo del 40% di donne in ruoli di responsabilità, l’adozione di regole in materia di inclusione e di certificazioni di parità di genere;
- valorizzare il capitale umano perseguendo la piena abilitazione del lavoro agile e la realizzazione di iniziative di welfare sui bisogni emergenti delle risorse, nonché di diffondere la “Cultura ESG” mediante programmi di sensibilizzazione e formazione che coinvolgeranno tutta la popolazione aziendale;
- continuare a svolgere un ruolo attivo nei territori in cui la Banca opera favorendo iniziative a sostegno delle comunità, della cultura e valorizzazione del patrimonio artistico e museale e di educazione finanziaria e orientamento professionale;
- supportare attivamente la transizione ecologica e sostenibile di Aziende e Famiglie attraverso il perseguimento di almeno il 20% di nuove erogazioni per finalità ESG, l’emissione di Green e social Bond per Euro 2,5 miliardi nel periodo di Piano, il raggiungimento del 50% di nuovi acquisti di corporate bond e l’ampliamento dell’offerta commerciale di prodotti di investimento ESG perseguendo l’obiettivo del 40% di AuM ESG sul totale AuM collocato;
- adottare sistemi di rating creditizio ESG per la valutazione delle controparti nonché politiche creditizie a supporto del raggiungimento degli obiettivi di riduzione delle emissioni finanziate al 2030 per i settori prioritari NZBA;
- inserire, in ambito governance, i criteri ESG nel sistema di performance management, nei processi di gestione delle attività, dei rischi e delle politiche di investimento e di rendicontazione;
- rafforzare il proprio posizionamento in termini di rating ESG, acquisendo un ulteriore rating ESG generale.
2. Bilancio Solido e Resiliente
Il Piano prevede un rafforzamento significativo della posizione di capitale della Banca a seguito del completamento dell’aumento di capitale di Euro 2,5 miliardi atteso entro fine 2022; CET1 Fully loaded del 14,2% al 2024 e del 15,4% al 2026, con significativi buffer rispetto ai requisiti regolamentari, nonostante i regulatory headwinds attesi e in ipotesi di distribuzione di dividendi dal 2025 (pay-out ratio del 30% sui risultati 2025-2026).
Le iniziative sul capitale sono accompagnate dall’implementazione di una strategia di funding sostenibile e dal realizzarsi di un “circolo virtuoso” nel miglioramento del profilo di rischio della Banca in virtù delle politiche adottate in materia di credito.
Per quanto concerne il funding, è previsto il raggiungimento di una più stabile struttura, con rifocalizzazione verso depositi da clientela e raccolta istituzionale (previsti Euro 12 miliardi di nuove emissioni in arco Piano, anche a fronte delle scadenze delle emissioni in essere) e riduzione del ricorso a funding da banche centrali (funding BCE su totale passività atteso a ~13% entro il 2024, rispetto all’attuale ~22%).
Gli indicatori di liquidità si mantengono ampiamente superiori ai requisiti regolamentari (NSFR ~130%, LCR ~160%). Solida posizione MREL in arco Piano, con buffer rispetto ai target anche inclusivi del CBR.
Per quanto concerne il miglioramento del profilo di rischio, il Piano prevede iniziative di rafforzamento del presidio sui crediti, attraverso l’istituzione di centri di valutazione specializzati in linea con le priorità di sviluppo degli impieghi e del sistema di monitoraggio e di gestione dei crediti deteriorati.
Attesa in arco Piano una riduzione dello stock di crediti deteriorati di Euro 1,3 miliardi (dagli attuali Euro 4,1 miliardi a Euro 2,8 miliardi nel 2026), di cui Euro 0,8 miliardi di cessioni attualmente in corso e il cui completamento è previsto nel secondo semestre 2022.
Di conseguenza il Net NPE ratio è atteso ridursi dal 2,6% del 2021 all’1,9% nel 2024 all’1,4% nel 2026, con un livello di coverage rafforzato (53% nel 2024 e 59% nel 2026).
Gestione delle legacy della Banca
Gestione attraverso un approccio basato su elementi fattuali e l’esperienza maturata dei rischi legali straordinari che sono una legacy della Banca.
***
Principali Target Finanziari 2022-2026
Dall’implementazione delle iniziative di Piano, è atteso un contributo incrementale al Risultato Operativo Lordo di Euro 370 milioni al 2024 e di Euro 527 milioni al 2026.
Tale risultato atteso si articola in tre componenti:
- • aumento dei ricavi commerciali (margine di interesse al netto del contributo TLTRO e commissioni) pari a circa Euro 424 milioni al 2024 e circa Euro 612 milioni al 2026;
- • riduzione del contributo del TLTRO, dei ricavi da trading e di altri ricavi della gestione finanziaria pari a Euro 303 milioni al 2024 e Euro 306 milioni al 2026;
- • riduzione dei costi operativi attraverso l’implementazione delle iniziative previste nel Piano pari a Euro 248 milioni al 2024 e Euro 221 milioni al 2026.
Il cost/income ratio è atteso passare dal 71% del 2021 al 60% nel 2024 e al 57% nel 2026.
Il Piano prevede inoltre un costo del rischio inferiore a 50pb al 2024 e al 2026, grazie alla riduzione del default rate, al rafforzamento dei sistemi early warning e monitoraggio del credito e alla gestione proattiva del portafoglio crediti deteriorati anche attraverso operazioni di cessione.
Atteso un utile ante imposte pari a Euro 705 milioni nel 2024 e 909 milioni nel 2026 ed un utile netto di Euro 1.003 milioni al 2024 (che beneficia del reassessment di DTA) e di Euro 833 milioni al 2026, con ritorno alla distribuzione dei dividendi a partire dal risultato 2025 (pay-out del 30% in 2025-2026).
| Di seguito sono riepilogati i principali target e KPI: Voci di conto economico (€mln) | 2021A | 2024E | 2026E | 21-24E CAGR | 21-26E CAGR |
| Totale Ricavi | 2.980 | 3.102 | 3.286 | 1,3% | 2,0% |
| Oneri operativi | (2.106) | (1.858) | (1.885) | (4,1)% | (2,2)% |
| Risultato Operativo Lordo | 874 | 1.244 | 1.401 | 12,5% | 9,9% |
| Utile pre-tasse1 | 263 | 705 | 909 | 38,8% | 28,1% |
| Utile Netto1 | 310 | 1.003 | 833 | 48,0% | 21,9% |
| KPI’s | 2021A | 2024E | 2026E | 21-24 Delta | 21-26 Delta |
| Cost/Income Ratio | 71% | 60% | 57% | (11 p.p.) | (13 p.p.) |
| Costo del credito (bps) | 31 | <50 | <50 | <20 p.p. | <20 p.p. |
| NPE Ratio Lordo | 4,9% | 3,9% | 3,3% | (1 p.p.) | (1 p.p.) |
| Coverage NPE | 48% | 53% | 59% | 5 p.p. | 11 p.p. |
